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De funcionario a empresario

Wylfo Caétano estaba harto.

Tras casi una década en una unidad de mantenimiento del alumbrado de carreteras del Ministerio de Transporte del Uruguay, Caétano conocía su trabajo a fondo. Había comenzado como consultor técnico. Luego abandonó sus estudios de ingeniería eléctrica a cambio de adquirir experiencia laboral. Más adelante ganó, por concurso, un puesto permanente como empleado del servicio civil en la unidad y eventualmente ascendió a jefe de una cuadrilla de doce trabajadores.

Caétano, que se describe como un fanático del trabajo que "nunca hace las cosas a medias", se internó en el sistema arcaico de especificaciones sobre sistemas de alumbrado de carreteras y se convirtió, involuntariamente, en un experto en los procedimientos de compras del estado. El trabajo del equipo a su cargo consistía en supervisar 5.000 luces de carretera, adquirir las bombillas de repuesto necesarias y realizar el mantenimiento de estas instalaciones por medio de grúas hidráulicas.

Había un solo problema. La ley le imposibilitaba el hacer un buen trabajo. El obstáculo principal, explicaba Caétano en una reciente entrevista en Montevideo, era el sistema de compras del estado. "Las leyes de compras eran increíblemente rigurosas, como deben ser, pero nos dejaban con las manos atadas en el momento de comprar el material debidamente", dijo.

Además de una complejidad tan extrema que podía tomar todo un año para adquirir una partida de repuestos, las normas de adquisición daban una flexibilidad mínima al equipo bajo el mando de Caétano. "Si me daban tres distintos precios por un producto y los requerimientos técnicos recomendaban que compráramos el más caro era prácticamente imposible hacerlo". Como resultado, agregó, el gobierno se veía a menudo forzado a comprar material de calidad inferior o totalmente inútil con el único fin de cumplir con las leyes. Cuando ese material fallaba, el gobierno acababa gastando mucho más para solucionar el problema. En una ocasión, el equipo a cargo de Caétano se vio forzado a instalar 130 nuevas luces con respuestos que sabían deficientes. "En el curso de dos meses tuvimos que reemplazar el 60 por ciento de ellas", recuerda.

El equipo de Caétano se veía también entorpecido por rígidas normas laborales. Por ejemplo, Caétano tenía asignados cuatro choferes a los que no se les permitía hacer otras tareas. "De manera que, para cambiar una lámpara, siempre tenía que enviar a dos hombres cuando uno solo podría haberlo hecho", explica. Frecuentemente se le ordenaba enviar personal a grandes distancias con el único fin de aparentar que se estaba atendiendo un problema, aunque carecieran de los repuestos necesarias para hacerlo. Con sus mejores esfuerzos, la cuadrilla de Caétano solo conseguía que funcionaran en un momento dado el 75 por ciento de las luces del tramo de carretera asignado a su trabajo.

"Había un terrible desperdicio, sin que nadie se beneficiara de la situación", afirmó. "Perdíamos todos. Nuestros proveedores perdían porque no podían vendernos ya que nuestra normativa de compras era tan lenta. El estado perdía porque pagaba el combustible y los salarios de equipos que no podía trabajar". Y Caétano perdía la paciencia. Su sueldo era muy inferior al de sus colegas en el sector privado y estaba empezando a ser mal visto por funcionarios más "relajados" del ministerio, molestos por su esfuerzo continuado por mejorar la eficiencia.

Nueva oportunidad. Fue en 1997 cuando Caétano se enteró de que el ministerio estaba considerando la opción de encargar al sector privado ciertas operaciones de mantenimiento para reducir costos. Como parte de un programa financiado por el BID (ver artículo en la página anterior) el gobierno estaba ofreciendo incentivos financieros a empleados públicos interesados en crear empresas privadas que pudieran competir en el mercado con otras compañías para hacer trabajos al gobierno. Caétano, quien siempre había soñado con tener su propia empresa, aprovechó la oportunidad.

Animado por su jefe y con la asistencia técnica de la unidad de modernización encargada del programa del BID, Caétano preparó una detallada propuesta de un contrato para proveer el mantenimiento del territorio que tenía a su cargo. Al mismo tiempo, el ministerio efectuó un detallado análisis de costos que puso de manifiesto que la unidad a cargo de Caétano le costaba al gobierno unos 50.000 dólares al mes, incluyendo salarios, combustible, equipos y otros suministros. Caétano calculó que, como contratista privado, podía ofrecer un servicio mucho mejor a un costo 30 por ciento inferior. Calculó también que podría hacerlo con cinco hombres en lugar de doce.

Finalmente, el ministerio firmó un contrato de dos años con la nueva empresa de Caétano, Candelas SRL, por el que se comprometía a mantener en funcionamiento el 97 por ciento del alumbrado en su territorio a un costo de 37.000 dólares mensuales. El ministerio efectuaría controles periódicos y Candelas se vería penalizado cada vez que el porcentaje de luces funcionando fuera inferior al 97 por ciento. Caétano convenció a cuatro de sus mejores colegas a incorporarse a la nueva firma; el resto del personal en su antigua división aceptaron retirarse con una indemnización del gobierno o encontraron empleo en otros ministerios.

Hoy, Caétano y sus colegas han multiplicado los ingresos que percibían como empleados públicos y Candelas acaba de obtener en competencia abierta un segundo contrato de mantenimiento por otros dos años. Su empresa firmó recientemente un contrato con la empresa pública de electricidad del Uruguay que le ha permitido contratar a otras cinco personas. Caétano asegura que puede mantener la totalidad de las luces en funcionamiento a un costo mucho menor porque sólo trabaja con proveedores de confianza de los que obtiene descuentos, algo que no hubiera podido hacer dentro del sector público.

El valor de ser competente. Candelas SRL es una entre varias docenas de pequeñas empresas creadas por ex empleados públicos como consecuencia del programa de reestructuración y modernización del estado en Uruguay. Otro ejemplo es Gorestin SRL, iniciada por Carlos Fernández, un ex empleado en procesamiento de datos en la Dirección de Registros. Al igual que Caétano, Fernández vivía frustrado de ver que él y un puñado de compañeros responsables tenían que compensar con su trabajo la permanente vagancia de otros colegas que cobraban lo mismo que ellos a fin de mes. Cuando se enteró de que el gobierno se proponía contratar servicios externos para su área de trabajo, preparó, junto con un compañero, una propuesta para la creación de una empresa de servicios de procesamiento de datos, con una tarifa fija por documento y un margen de un error por cada millar de documentos procesados. La propuesta fue aceptada y ahora Fernández y su socio, con una plantilla de diez jóvenes universitarios a tiempo parcial, están sometiendo nuevas opciones para contratos con el gobierno. "No tenemos ningún problema de productividad porque a nuestros empleados les pagamos por documento", dijo Fernández. "Si uno de ellos no acude a trabajar los demás están felices porque tienen oportunidad de ganar más".

Ni Caétano ni Fernández consideran su experiencia como una condena directa al estado, sino más bien como un ejemplo de la lógica para encomendar cierta clase de tareas hacia el sector privado. "El estado tiene la obligación de ser completamente transparente en sus compras y eso significa establecer ciertos procedimientos y asegurar que nadie queda excluido de participar", sostiene Caétano. Eso significa que el estado debe dedicar el tiempo necesario a estudiar cada una de las ofertas de suministro, sin prejuzgar sus valores, y dar una respuesta a los reclamos de ofertantes que pierden un concurso. "Pero si yo sé por anticipado que cierto proveedor va a venderme mala mercadería, simplemente no lo considero", explica Caétano. "El estado no puede hacer eso, por lo cual termina gastando más".

Caétano cree que existen muchos otros servicios del gobierno que podrían ser tercerizados y piensa que esa tendencia irá en aumento a medida que la gente conozca experiencias como la suya. "Hoy mucha gente todavía está mirando a ver qué tal nos va a nosotros", observó.

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