Daniel M. Zelikow, cidadão norte-americano, assumiu o cargo de vice-presidente executivo do Banco Interamericano de Desenvolvimento em 5 de março de 2007. Antes de vir para o Banco, foi diretor administrativo do Grupo de Instituições Governamentais da JPMorgan Securities Inc. durante vários anos, após ter ocupado cargos importantes no Departamento do Tesouro dos Estados Unidos. Além de supervisionar as operações do BID e presidir o Comitê de Empréstimos e o Comitê de Programação e Orçamento, o vice-presidente executivo é responsável pela auto-avaliação da gerência e pelo Escritório de Avaliação de Riscos.
Zelikow chegou ao BID pouco depois da aprovação da nova estrutura organizacional destinada a alinhar melhor o Banco com as necessidades dos países latino-americanos e caribenhos a que ele serve e recebeu imediatamente a responsabilidade de administrar a implantação do realinhamento. Mas essa tarefa desafiadora não impediu que Zelikow, graduado summa cum laude no Dartmouth College e doutorado em economia pela Oxford University, pusesse, literalmente, a mão na graxa durante o “Greaseball Challenge”, um rally beneficente com carros movidos a biocombustível. Alexandra Russell-Bitting, da BIDAmérica, conversou com o novo vice-presidente executivo para saber mais sobre seu histórico, suas idéias a respeito do BID e sua posição quanto ao realinhamento.
BIDAmérica: O BID patrocinou um carro no rally “Greaseball” e fez uma inauguração do evento em que o senhor usou uma camiseta e encheu o tanque do carro com gordura de cozinha usada. Muitas pessoas ficaram agradavelmente surpresas com o acontecimento, que não é o tipo de coisa que estamos acostumados a ver no contexto geralmente tão formal do BID. O senhor já havia feito algo assim antes? Acha que esses eventos podem ajudar o Banco a difundir sua mensagem?
Zelikow: Patrocinar o Greaseball Challenge foi uma ótima idéia – queria que tivesse sido minha! E, sim, acho que o rally ajudou a divulgar o fato de que já há alternativas energéticas disponíveis para nós, às vezes com soluções que exigem muito pouca tecnologia. Por exemplo, o carro que o Banco patrocinou, o “Greased Lightening”, é movido a gordura de cozinha. Eu não cheguei a dirigir o carro – talvez porque eu parecesse formal demais para eles - mas me deixaram sentar atrás do volante e ligar o motor. O cheiro era de batata frita.
BIDAmérica: Como seu histórico profissional e pessoal o preparou para os desafios de sua posição como vice-presidente executivo do Banco?
Zelikow: Fui economista acadêmico, consultor econômico do presidente de um pequeno país dos Bálcãs, gerente de um grande programa de assistência técnica, funcionário graduado do Departamento do Tesouro dos Estados Unidos e banqueiro de investimentos. Aprendi algumas coisas ao longo do caminho, e a mais importante delas é o pouco que sei. Especialmente ao assumir cargos entre os mais elevados numa organização, é impossível ser especialista em todas as áreas com que se tem de lidar. Minha resposta para esse dilema é encarar minha ignorância, cercar-me de colegas que saibam muito mais do que eu, fazer perguntas, tentar ouvir com atenção, confiar nas boas intenções das pessoas e retribuir da mesma maneira.
BIDAmérica: Qual era sua opinião sobre o BID antes de chegar aqui?
Zelikow: Quando fui banqueiro de investimentos, o BID era um de meus clientes. Meu contato com o Banco se desenvolvia basicamente na área financeira. Antes disso, eu conhecia o BID da perspectiva de um governo acionista, mas não tinha de fato muito conhecimento de como o Banco realmente funciona. Eu sabia da importância do BID para seus membros mutuários, reconhecia seu papel singular de banco regional e já havia ficado muito bem impressionado com várias pessoas do Banco que conheci ao longo dos anos.
BIDAmérica: Como o senhor descreveria seu estilo gerencial?
Zelikow: Direto, aberto, não-hierárquico e impaciente por resultados.
BIDAmérica: Como o Banco pode garantir ao seu quadro de funcionários que o realinhamento será “sistemático e justo”?
Zelikow: O modo mais importante – e talvez o único – é sendo exatamente iss sistemático e justo. Qualquer processo de reforma será difícil. Algumas pessoas sentirão que as coisas pioraram para elas. Mesmo que isso não aconteça, todos nós passaremos pela ansiedade da incerteza quanto ao futuro. Porém, se fizermos o realinhamento sem sermos sensíveis à eqüidade e à meritocracia dentro de nossas próprias fileiras, podemos perder nossa alma institucional.
BIDAmérica: Quais atividades foram identificadas para possível terceirização ou transferência para outros países? Qual é a diferença entre as duas opções? Outras organizações internacionais já adotaram iniciativas semelhantes?
Zelikow: Fico feliz com sua pergunta. Há muitos mal-entendidos quanto a essa questão. Terceirização é contratar um prestador de serviços externo para executar tarefas que antes eram realizadas internamente. Transferência para o exterior, ou offshoring, é continuar a fazer o trabalho internamente, mas numa localidade menos dispendiosa ou mais prática. O fato é o que BID, como outras organizações multilaterais, sempre adotou a terceirização e offshoring de certas atividades quando lhe parecia interessante fazer isso, seja por razões de custo ou de qualidade.
Por exemplo, anos atrás, terceirizamos nossos serviços de alimentação, algumas de nossas funções de benefícios empregatícios e, mais recentemente, algumas de nossas funções de gestão de investimentos. Também transferimos para nossas Representações nos países boa parte do trabalho fiduciário que realizamos, sem falar do trabalho operacional feito por especialistas técnicos nas Representações. Nada disso é novo, e sempre iremos procurar maneiras de economizar dinheiro para nossos acionistas e proporcionar melhores serviços para nossos clientes.
Recentemente, recebemos de consultores externos indicações de que é possível obter consideráveis reduções adicionais de custos terceirizando e transferindo para outros países algumas funções das áreas de recursos humanos, tecnologia da informação e finanças. Nenhuma decisão foi tomada ainda nesse sentido, e de qualquer modo não temos como saber quais funções poderiam ser terceirizadas com vantagem antes de negociarmos com os potenciais prestadores de serviços terceirizados.
BIDAmérica: As Representações nos países poderiam ser usadas para atividades no exterior
Zelikow: Por definição, isso já acontece. No realinhamento, vamos delegar às Representações cada vez mais responsabilidades no planejamento e administração de nossos programas de trabalho.
BIDAmérica: Quais são os critérios que nortearão as decisões sobre terceirização e offshoring e quando o senhor acredita que essas decisões serão tomadas?
Zelikow: Nas três áreas investigadas por nossos consultores – recursos humanos, tecnologia da informação e finanças – fomos informados de que o processo de negociação e início das operações de terceirização pode levar de 12 a 18 meses, portanto, não acredito que qualquer ação nesse sentido seja iminente.
BIDAmérica: Os funcionários do BID estão sendo remanejados na nova organização para funções para as quais eles se qualifiquem. Quantos cargos, aproximadamente, devem mudar? Quando os funcionários vão poder ter informações sobre as novas atribuições?
Zelikow: Decidimos que teria mais sentido deixar que os próprios funcionários definissem suas atribuições, fazendo uso de opiniões de seus gerentes e de seu histórico de experiência e qualificações segundo os registros do Departamento de Recursos Humanos. O resultado foi que 85% de nossos funcionários designaram-se para funções que os registros do Banco sugeririam como possivelmente adequadas. Esperamos mudar para a nova matriz organizacional em 1º de julho de 2007. Os novos gerentes terão a oportunidade de formar suas próprias equipes com os funcionários que tiverem sido designados para seu grupo, outros funcionários ou com contratações externas, caso haja alguma carência de recursos.
BIDAmérica: O Banco enfrenta muita concorrência do setor privado e de outras organizações multilaterais. Para manter o sucesso, como ele deve ser daqui a 10 anos?
Zelikow: Ótima pergunta, mas não sei se concordo totalmente com a premissa inicial. Se o Banco enfrenta concorrência do setor privado, isso provavelmente significa que nós – e outras organizações multilaterais – não precisamos estar em cena. O maior desafio é como poderemos permanecer relevantes se nossos maiores clientes não precisarem de nosso dinheiro por terem acesso a fontes de capital do setor privado. Acho que há várias respostas para isso.
A primeira é que precisamos fazer nosso dinheiro ser acompanhado de boas recomendações e conhecimentos. Um dos principais motivos para o realinhamento é a criação de uma massa crítica em nossas funções de conhecimento, para podermos oferecer recomendações de primeira linha aos nossos clientes. Na verdade, acho que devemos transmitir esse conhecimento, mesmo que ele não esteja associado ao contexto de empréstimo de dinheiro.
A segunda é que precisamos expandir nossa base de clientes. Isso significa ampliar nosso trabalho no setor privado e com entidades sub-soberanas. Mas envolve também redobrar nossos esforços em relação aos países mais pobres da região e às áreas mais pobres de nossos membros de renda média.
A terceira é que precisamos desenvolver novos instrumentos, como empréstimos em moeda local, e veículos de redução de riscos que façam melhor uso de nosso forte balanço patrimonial. Esses instrumentos serão mais valorizados pelos nossos clientes que tiverem alcançado pleno acesso a fontes de capital privado para suas necessidades de financiamento em dólares.
Por fim, acho que precisamos manter o foco no impacto de nosso trabalho na área de desenvolvimento, tanto quanto no montante de dinheiro que emprestamos.
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