• Las leyes de acceso a la información suelen fallar en la práctica porque funcionarios sobrecargados pasan por alto plazos abstractos o poco visibles.
• Un experimento de campo conducido por el BID en Buenos Aires rediseñó avisos internos aplicando principios conductuales: plazos más visibles, personalización, normas sociales y encuadre de pérdidas.
• Las respuestas se concentraron en el plazo final y la mayor atención se extendió a solicitudes anteriores, mostrando que el diseño de avisos puede cambiar conductas más allá de los casos tratados.
Usted presenta una solicitud de acceso a información pública ante el gobierno de su ciudad. Pasan los días. Pasan las semanas. Al final, tarde, llega una respuesta, si es que llega. Lo más natural es concluir que existe una falta de interés por parte de la burocracia.
Pero ¿y si esa no es la causa real? ¿Y si los empleados públicos, lidiando con decenas de exigencias, pierden la noción de los plazos —no por indiferencia, sino porque la notificación que reciben no les hace percibir esos plazos como algo real o urgente? ¿Y si la solución no fuera una nueva ley, un mayor presupuesto ni un plan de incentivos mejor diseñado, sino, simplemente, una notificación mejor redactada?
Un cambio sencillo en la manera de comunicar los plazos a los funcionarios públicos puede influir de forma significativa en su comportamiento. La evidencia de un experimento de campo que el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) realizó en Buenos Aires muestra que un aviso basado en las ciencias del comportamiento—al hacer los plazos más visibles y concretos—no aumentó de manera sustancial las respuestas a tiempo a las solicitudes de acceso a la información, pero sí alteró el momento en que los funcionarios respondieron.
Una brecha entre la ley y la práctica
La ley de libertad de información (FOIA) se ha difundido con rapidez en América Latina y más allá. La premisa es convincente: si los ciudadanos pueden exigir información al Estado, los gobiernos se vuelven más transparentes y rinden cuentas, al tiempo que aumenta la confianza del público en el gobierno. Más de 130 países han promulgado leyes de acceso a la información y nuestra región ha participado activamente en este proceso.
Pero promulgar una ley es una cosa y lograr que los empleados públicos la cumplan —a tiempo y de manera sistemática— es otra. En muchos contextos, los índices de respuesta siguen siendo obstinadamente bajos (los países de América Latina y el Caribe tardan más en responder a las solicitudes que el promedio global) y los gobiernos suelen recurrir a herramientas que les resultan familiares: más normas, sanciones más severas o programas de capacitación. Estos enfoques tienen un costo real y, a menudo, subestiman realidades del comportamiento de las personas en el trabajo. Incluso los empleados públicos motivados trabajan bajo una sobrecarga cognitiva y los plazos que se perciben abstractos, enmascarados en algún documento de procedimientos, son fáciles de postergar hasta que, de repente, dejan de ser plazos que hay que cumplir.
¿Y si rediseñamos las notificaciones?
En Buenos Aires, cuando un ciudadano presenta una solicitud de acceso a información pública, el organismo correspondiente recibe una notificación interna que especifica dos plazos para dar una respuesta. Según este acuerdo, el organismo dispone de 15 días hábiles para responder a la solicitud y de 10 días hábiles adicionales si tiene dificultades para localizar la información solicitada.
Rediseñamos dicha notificación aplicando principios de economía del comportamiento: resaltamos visualmente los dos plazos, personalizamos el mensaje, apelamos a las normas sociales y planteamos el incumplimiento en términos de una posible pérdida, en lugar de un simple descuido.
La notificación rediseñada se asignó al azar a un subconjunto de organismos, lo que nos permitió comparar su comportamiento con el de un grupo de control que siguió recibiendo la notificación estándar.
La conclusión principal es sorprendente y un poco contraria a lo que cabría esperar. Aunque el nuevo diseño de la notificación no aumentó significativa el porcentaje global de solicitudes respondidas a tiempo, sí logró claramente concentrar las respuestas en torno a la segunda y última fecha límite. Los empleados públicos que recibieron la notificación basada en la economía del comportamiento tuvieron una probabilidad mayor de responder exactamente en esa fecha límite —en lugar de antes o después—, lo que se tradujo en un aumento del 10,7 en las respuestas enviadas justo en la fecha del segundo plazo. La explicación más probable es un fuerte efecto de anclaje: al presentar la fecha límite de forma vívida y concreta, la notificación la convirtió en un punto focal. Algunos empleados que podrían haber respondido antes se vieron obligados a cumplir el plazo; otros que podrían haber respondido tarde lograron cumplirlo. El efecto neto sobre el cumplimiento general fue modesto, pero el patrón de comportamiento cambió claramente.
En resumen: cuando se hace hincapié en los plazos, la gente los cumple, para bien o para mal.
Sorpresas en las repercusiones sobre los empleados públicos
Uno de los hallazgos más sorprendentes salió a la luz cuando analizamos más allá de las propias solicitudes tramitadas. Cuando algunos organismos del grupo de tratamiento recibieron la primera notificación rediseñada aún tenían pendientes solicitudes anteriores, presentadas antes de que comenzara la intervención y con el antiguo formato de notificación.
También encontramos que el aviso rediseñado tuvo efectos más allá de las solicitudes a las que acompañaba. Algunas agencias aún tenían solicitudes anteriores pendientes cuando llegó el nuevo aviso. Esas solicitudes más antiguas tenían una mayor probabilidad de ser respondidas a tiempo si estaban cercanas en fecha a ese primer aviso rediseñado. Incluso una diferencia pequeña importó: una solicitud anterior que estuviera apenas un día hábil más cerca era aproximadamente cuatro puntos porcentuales más propensa a recibir una respuesta dentro de los primeros 15 días hábiles. En síntesis, el nuevo aviso parece haber incrementado la atención general de los funcionarios públicos, ayudándolos a responder con mayor rapidez también a otras solicitudes pendientes.
Durante ese mismo período, algunos empleados públicos también participaron en sesiones de capacitación sobre la ley en materia de libertad de información y la importancia de su cumplimiento. Observamos tiempos de respuesta más largos a las solicitudes en los empleados que asistieron a la capacitación con compañeros tanto del grupo de tratamiento como del grupo de control. Esto lleva a pensar que mezclar individuos con diferentes niveles de relevancia del plazo —los que recibieron un "pequeño empujón" y los que no— pudo diluir el efecto sobre el comportamiento entre los que tuvieron ese "pequeño empujón". No se trata de una afirmación causal, pero es una tendencia a tener en cuenta para quienes estén diseñando iniciativas de reforma que combinen intervenciones del comportamiento con enfoques más tradicionales de desarrollo de capacidades.
Implicaciones prácticas en la reforma en materia de transparencia
En conjunto, estos hallazgos transmiten algunos mensajes de utilidad para los gobiernos que abordan el funcionamiento en la práctica de las leyes de acceso a la información.
En primer lugar, la forma en que se diseña una notificación es tan importante como su contenido. Un recordatorio claro, personalizado y destacado de una fecha límite puede cambiar el comportamiento, no porque los empleados públicos desconozcan la ley, sino porque el entorno cognitivo en el que operan hace que sea fácil dejar pasar las cosas.
En segundo lugar, los efectos sobre el comportamiento pueden extenderse más allá de la interacción específica a la que se dirigen. Un "pequeño empujón" bien diseñado puede mejorar la atención general de un funcionario, influyendo incluso en las solicitudes que recibió antes de que comenzara la intervención.
En tercer lugar, hay que actuar con cautela al combinar estrategias tradicionales con aquellas basadas en el comportamiento. A la hora de implementar estas herramientas junto con programas de capacitación, en entornos compartidos, los formuladores de políticas públicas harían bien en tener en cuenta la interacción entre las personas que reciben "pequeños empujones" y las que no.
Nada de esto es motivo para abandonar la reforma estructural o para invertir menos en la capacidad gubernamental. Pero sí sugiere que los detalles de diseño de las herramientas que ya utilizan los gobiernos, incluida la sencilla y económica notificación interna, merecen mucha más atención de la que suelen recibir.