BARRANQUILLA, COLOMBIA — Cuando una mujer en un barrio pobre llama a la empresa de agua a quejarse por la ruptura de una tubería que está inundando la calle, ¿cuánto debe esperar para que le resuelvan el problema?
Si su casa se encuentra en Soledad, un municipio adjunto a la ciudad de Barranquilla, Colombia, deberá esperar, en promedio, unas 14 horas. En Soledad vive casi medio millón de personas en extrema pobreza, muchas de ellas desplazadas de sus hogares en otras zonas del país debido a los conflictos ocasionados por la guerrilla. El municipio tiene altos índices de delincuencia y de desempleo, primitivos caminos de tierra y todos los problemas que usualmente afligen a los asentamientos informales que aparecen en los márgenes de las ciudades de América Latina.
Sin embargo, desde hace tres años, la mayoría de los residentes de Soledad goza de excelentes servicios de agua y alcantarillado. La respuesta a la queja por la tubería rota sirve de ejemplo. Durante una reciente visita a la sede de AAA (Sociedad de Acueducto, Alcantarillado y Aseo de Barranquilla), un reportero observó como tres operadores telefónicos registraban reclamos en un sistema computarizado. Tras la llamada sobre la tubería, el sistema generó un mensaje de texto que fue transmitido a uno de varios inspectores ambulantes. Los inspectores viajan en motocicleta para sortear mejor los baches que plagan las calles de Soledad. Cuando el inspector recibió el mensaje, se dirigió rápidamente al lugar de la ruptura y usó un teléfono celular para indicar el diámetro de la tubería rota y otros detalles técnicos.
Técnicos en la planta principal de AAA controlan el progreso de las reparaciones en el terreno.En las instalaciones de la AAA, un software diseñado por la empresa convirtió el informe en una orden de trabajo, lo agregó a la lista de reparaciones pendientes y emitió una actualización al celular del jefe de una cuadrilla que ya estaba trabajando. El sistema utiliza un mapa digital de la ciudad para trazar la ruta más corta entre los trabajos pendientes y ajusta automáticamente la secuencia de las órdenes de trabajo para asegurar que los equipos no gasten tiempo en el camino.
El progreso de cada cuadrilla era monitoreado en una pantalla gigante en un salón de AAA que parecía un centro de control de tráfico aéreo. “Antes hacíamos todo esto verbalmente”, explicó Edgardo Gutiérrez, el gerente de operaciones de AAA. “Pero nos dimos cuenta que sería mucho más rápido eliminar las conversaciones y usar sólo el texto”. Como resultado, la AAA ha reducido por la mitad el tiempo promedio que toma reparar las fugas.
Una empresa diferente. Este uso intensivo de tecnología para mejorar la eficacia y la atención al cliente es una de las explicaciones para el surgimiento de AAA como una de las empresas de agua de más rápido crecimiento en América Latina. Desde 1997, cuando empezó a ganar contratos para operar los servicios de agua en zonas cercanas a Barranquilla, AAA se ha expandido a ocho municipios adicionales. Hoy la empresa brinda servicios de agua, alcantarillado y aseo sanitario a cerca de un millón y medio de personas, y también ha ganado contratos para administrar servicios en Ecuador y República Dominicana.
La tecnología es un factor, pero la razón principal del rápido crecimiento de AAA es su voluntad de dedicarse a un segmento del mercado que no suele interesar a las grandes compañías. En Barranquilla, más de 76 por ciento de los usuarios de AAA se ubica en los tres niveles económicos más bajos entre los seis que utiliza el gobierno colombiano. En Soledad, el 98 por ciento de la población está en esos estratos, y los índices de pobreza son similares en todos los otros municipios que han contratado a AAA.
AAA es una de varias empresas de agua en Colombia que han surgido como consecuencia de innovadoras políticas para la regulación y el financiamiento de los servicios públicos adoptadas en los años noventa. Un aspecto clave de estas políticas es la separación de responsabilidades respecto a la inversión y a la operación de los servicios. Mientras que los gobiernos locales y nacional aún proporcionan casi todo el capital necesario para extender la infraestructura de agua y saneamiento, los municipios colombianos tienen la opción de contratar a empresas privadas para operar los servicios.
Aunque los proveedores de agua y saneamiento en las ciudades más grandes y prósperas de Colombia continúan bajo el manejo público tradicional, muchas de las zonas más pobres y menos desarrolladas del país han adoptado un modelo de “capital mixto” en el cual el servicio es controlado conjuntamente por los gobiernos municipales y por un “socio operador” privado. Esta opción ofrece una ventaja muy concreta a los municipios con pocos recursos económicos. A cambio de un modesto porcentaje de los ingresos del servicio, los socios operadores deben cumplir con ambiciosas metas de extensión de la cobertura del servicio. Típicamente estas metas deben ser alcanzadas en pocos años, y a veces antes que el alcalde de turno concluya su mandato.
Cumplir con estas metas no es nada fácil. Según Carlos Ariza, gerente general de AAA, operar en áreas donde “una casa vale menos que el medidor del agua” implica desafíos que la mayoría de empresas de agua nunca tienen que enfrentar.
El antiguo edificio que alberga las instalaciones de AAA ha sido bellamente restaurado.Mala recepción. Para empezar, la gente en las zonas más pobres y marginales no necesariamente reciben con agrado a una empresa formal de servicio de agua. En 1996, cuando AAA contrató en a Aguas de Barcelona, una empresa privada de España, para actuar como socio operador, más del 60 por ciento de la población de Barranquilla carecía de servicio de agua o sólo lo recibía pocas horas al día. Las enfermedades intestinales estaban fuera de control, especialmente entre los niños. Las protestas por el servicio municipal de agua eran constantes y el problema se había convertido en un permanente dolor de cabeza para el gobierno municipal.
Sin embargo, cuando AAA anunció que el socio operador iba a ejecutar un ambicioso programa de mejoras y ampliación del servicio, muchos pobladores reaccionaron con alarma.
Tras años de negligencia por parte de las autoridades locales y de pagar precios exorbitantes a vendedores de agua por carrotanque, muchos residentes estaban seguros que el nuevo operador también se aprovecharía de ellos. Aunque en general estaban ansiosos de contar con una conexión doméstica de agua, los vecinos con bajos ingresos no estaban tan dispuestos a pagar por el servicio de alcantarillado que muchos consideraban más un lujo que una necesidad. Cuando AAA empezó a instalar los medidores de agua residenciales en las casas que nunca lo habían tenido, muchos usurarios temían que el aparato sería usado para justificar altas tarifas de agua.
Algunos grupos de interés en Barranquilla también se oponían al nuevo operador. Según Luis Fernando Arboleda, un ex gerente general de AAA, el lucrativo negocio de vender agua por carrotanque en los barrios más pobres se había convertido en un nexo de corrupción política. “Se solía decir que había ‘un carrotanque para cada consejal’,” recuerda Arboleda.
Por su parte, los políticos de partidos de oposición se aprovechaban de la ansiedad de la gente sobre posibles aumentos en las tarifas de agua. “El servicio de agua era terrible, así que naturalmente nosotros teníamos la costumbre de no pagar la factura”, indica Guillermo Hoenisgberg, actual alcalde de Barranquilla. “Cuando el servicio empezó a mejorar, mucha gente no entendía la importancia de pagarlo, e inclusive algunos candidatos políticos incitaban a la gente a no pagar, como una forma de conseguir votos. Yo mismo me opuse al operador privado, por razones ideológicas”, añade.
En este contexto, las autoridades de AAA se dieron cuenta rápidamente que sería imposible funcionar como una empresa tradicional de agua que simplemente coloca tuberías, instala medidores de agua y envía las facturas.
Ganando legitimidad. Los gerentes de AAA concluyeron que la única solución era empezar por ganarse la confianza de los usuarios y el respaldo explícito de los líderes políticos y económicos de la ciudad. Según Arboleda, los funcionarios de Aguas de Barcelona fueron a los barrios más pobres de Barranquilla y entrevistaron a miles de personas con el objetivo de comprender sus expectativas y hábitos en cuanto a los servicios de agua y alcantarillado. Estas entrevistas también revelaron mucho sobre la situación económica de las personas en los barrios más marginales de la ciudad.
Asambleas comunitarias como esta reunión en el municipio de Soledad, son cruciales en la estrategia de AAA para mantener legitimidad entre los consumidores de bajos ingresos.Las entrevistas convencieron al nuevo operador de AAA que necesitaría realizar una campaña masiva de información pública para educar a los usuarios de bajos ingresos sobre los beneficios de salud que proporciona el servicio en casa de agua y alcantarillado, los costos de ofrecer este servicio, la importancia de los medidores de agua para monitorear el consumo, cómo se iban a calcular las facturas mensuales, y muchos otros puntos relacionados. Eventualmente, AAA contrataría a más de 40 empleados, muchos de ellos asistentes sociales graduados, para trabajar a tiempo completo en actividades de comunicación y relación con la comunidad.
Simultáneamente, AAA adoptó una agresiva estrategia de relaciones públicas que contrasta notablemente con el enfoque cauto y de bajo perfil que prefieren las empresas de agua en muchas ciudades latinoamericanas. AAA ejecuta múltiples campañas de información pública en radio, televisión y prensa escrita. También celebra regularmente almuerzos y talleres para periodistas locales en los cuales los funcionarios ofrecen detallada información sobre las actividades de la empresa y responden preguntas.
En lo político, AAA insiste en reuniones frecuentes con autoridades municipales para coordinar actividades con otros servicios públicos y prevenir conflictos. Los funcionarios de la empresa se tratan de asegurar que el alcalde reciba ventaja política de cada acontecimiento relacionado con las obras de mejoramiento del servicio. Durante ceremonias de inauguración de una nueva ampliación de la red de agua, por ejemplo, los funcionarios siempre buscan que sea el alcalde quien resalte más en el evento.
La estrategia tuvo su primer prueba a gran escala cuando AAA anunció sus planes de instalar 40,000 nuevas conexiones de agua en 53 barrios en el suroccidente de Barranquilla, donde viven 370.000 de las personas más pobres de la ciudad. Según datos de la empresa, durante un período de tres años el personal de AAA realizó en esta zona más de 60.000 visitas domiciliarias, 6.410 asambleas informativas y 570 talleres educativos. AAA contrató a más de 3.000 trabajadores no calificados de los barrios para ayudar a cavar nuevas tuberías. El principal periódico local, impulsado por los constantes esfuerzos del personal de relaciones públicas de la empresa, publicó 240 artículos en total sobre las obras de ampliación del servicio.
En lugar de instalar los medidores y enviar facturas de inmediato, AAA decidió ser flexible. En algunos casos la empresa empezaba a distribuir el agua en forma gratuita, y luego cobraba a los nuevos usuarios por 10 m3 de agua por mes, aún si el consumo real fuera mucho mayor. Después de dos meses la factura podría aplicarse por 20 m3 y tras seis meses, recién se ajustaría al consumo real. Según los funcionarios de la empresa, este enfoque tranquilizó a muchos usuarios sobre el medidor de agua y los incentivó a monitorear su propio consumo.
Cuando las obras concluyeron en los 53 barrios, la corriente de opinión pública se había vuelto decididamente a favor de AAA. “Los resultados estaban a la vista”, recuerda el alcalde Hoenigsberg. “Fue un giro completo en la calidad del servicio para los pobres y para la ciudad en general”.
Todos deben pagar. Según Hoenisgsberg, él y otros líderes políticos llegaron a la conclusión de que para ser financieramente sostenible y continuar ampliando el servicio a zonas de bajos recursos, los ingresos de AAA tendrían que ser suficientes como para cubrir los costos de operación, mantenimiento y servicio de deuda. Esa conciencia terminó con el oportunismo en torno al tema de las tarifas de agua. “Hoy ya no se ven políticos diciéndole a la gente que no pague el agua”, dijo Hoenigsberg.
Pero AAA sólo podía ser sostenible si elevaba las tarifas de agua y, más importante aún, si empezaba a cortarle el servicio a los usuarios que no pagaban. Éste era un punto potencialmente explosivo. Mucha gente rica y empresas importantes habían entrado en el hábito de ignorar las facturas de agua. Y la idea de cortarle el servicio a la gente en comunidades pobres era obviamente muy problemática.
Afortunadamente, a mediados de los años noventa, la autoridad nacional reguladora del agua en Colombia había establecido un sistema para determinar las tarifas en todo el país, de tal manera que AAA no pudiera ser acusada de aumentos arbitrarios. Y gracias a un sistema de subsidios cruzados (en que los usuarios ricos pagan un recargo que ayuda a disminuir la tarifa para los pobres), los usuarios de bajos recursos pagan a AAA mucho menos de lo que acostumbraban cobrar los vendedores de agua por carrotanque.
Aún así, los directivos de AAA sabían que la legitimidad de la empresa correría peligro si los cortes de servicio se convertían en un tema polémico, por lo cual idearon un sistema integral para facilitar e incentivar el pago entre los usuarios de bajos ingresos. Según Ariza, el sistema reconoce el hecho de que muchas familias pobres en Barranquilla sobreviven día a día con lo poco que ganan en oficios informales. Para estas familias resulta difícil acumular fondos para pagar una factura mensual, aún si el precio por metro cúbico es muy bajo.
La mayoría de familias de bajos ingresos tampoco tienen fácil acceso a servicios bancarios y no se pueden permitir gastar demasiado en transporte público. Para muchos, su única participación en algo parecido al sistema financiero son las pequeñas casas de empeño que abundan en los barrios pobres de Barranquilla.
Como resultado, AAA ha establecido asociaciones con virtualmente todas las casas de empeño en Barranquilla que permiten a la gente pagar sus facturas de agua mientras realizan otras transacciones. Asociaciones similares permiten a los usuarios pagar el agua en bancos, tiendas de departamentos, cadenas de almacenes, y clubes deportivos en toda la ciudad (los usuarios con acceso a Internet pueden pagar electrónicamente).
“Nosotros estamos constantemente experimentando con nuestros sistemas de cobro”, dijo Ariza. “Nuestra meta es hacer más fácil el pago de la factura”. Recientemente, AAA ha contratado a una empresa de cobranzas cuyos agentes van directamente a la casa del usuario que solicita este servicio, sin cargo alguno.
A pesar de estas medidas, cada mes miles de clientes de bajos recursos de AAA no alcanzan a pagar su factura, y cuando pasan dos meses sin pagar, se les corta el servicio de agua. Para asegurarse de que estos cortes sean breves, AAA monta estaciones de pago al aire libre en barrios pobres, donde los usuarios pueden firmar “convenios de pago” adecuados a su situación. Los convenios permiten al usuario eliminar su deuda con la empresa en un plazo de varios meses, siempre y cuando pague la factura del mes en curso. Ni bien firma el convenio, se restablece el suministro de agua de inmediato.
Un cartel promueve el programa de recompensa de AAA para clientes que pagan su cuenta electrónicamente. El surfista sostine una copia del estado de cuenta mensual de AAA.Últimamente, AAA ha desarrollado el programa denominado “Supercliente” que recompensa a los usuarios más puntuales en pagar sus recibos, otorgándoles premios y certificados. “Hemos aprendido que la gente valora el reconocimiento a sus esfuerzos por pagar a tiempo”, dice Arisa. “En algunas casas hasta hemos visto que la gente cuelga el certificado en la pared”.
Aunque estas medidas pueden parecer excesivas a los ejecutivos de una empresa de agua tradicional, es imposible cuestionar los resultados. En 1996 AAA recaudó solo el 66 por ciento de los servicios que facturó. Hoy el índice de recaudo es del 86,6 por ciento, un nivel increíble dado el perfil económico de los usuarios.
Esto significa que AAA tiene el flujo de caja necesario para mantener sus compromisos de ampliación de servicios en más comunidades de bajos recursos. En Barranquilla, AAA ha alcanzado un 99,4 por ciento de cobertura de agua y 96,5 de cobertura de alcantarillado, unos de los mejores índices en toda América Latina.
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