Por DAVID MANGURIAN

Era 1993 y la compañía proponía perforar en busca de gas natural en un lugar remoto de la selva peruana controlado por elementos subversivos. El gas alimentaría una usina eléctrica a ser construida cerca de una ciudad plagada de traficantes de cocaína. Todo esto se haría en un país que recién estaba bajando un índice de inflación de tres dígitos y era todavía un intocable para la comunidad financiera mundial.

Más aún, la planta propuesta sería construida al este de los Andes, es decir que miles de toneladas de equipos y materiales tendrían que ser llevadas por barco 3.200 kilómetros aguas arriba por el río Amazonas, transferidas a barcazas y transportadas otros 800 kilómetros por el río Ucayali durante los cuatro meses de la estación de lluvias cuando el río alcanza profundidad suficiente para el calado de las embarcaciones. Después el equipo tendría que ser llevado al sitio del proyecto en camiones, por carreteras sin pavimentar que se convierten en un lodazal cuando llueve.

&?acute;El precio? Unos US$250 millones. Nada fácil de vender.

La idea podría parecer descabellada, de no ser porque el lado económico del proyecto era abrumadoramente sólido. La demanda de electricidad crecía en Perú a razón de 9 por ciento al año. El país necesitaba desesperadamente más energía a bajo costo, y el gas para generarla estaba a sólo 2.500 metros de profundidad. Se calculaba que el proyecto estaría pagado en menos de ocho años y el potencial de ganancia era excelente.

Parecía una perfecta oportunidad para Maple Gas. La compañía había vendido la mayoría de sus activos en Estados Unidos para concentrarse en desarrollar proyectos más lucrativos en el exterior. Al mismo tiempo, Perú había comenzado a privatizar su sector energético y se preparaba a otorgar concesiones para comercializar reservas existentes de hidrocarburos. Entre las propiedades que el gobierno estaba licitando se encontraba el yacimiento de gas de Aguaytía, descubierto por Mobil Oil en 1961 en la jungla al oeste de Pucallpa. El campo nunca fue explotado debido al elevado costo de construir un gasoducto hasta las ciudades costeñas del Perú.

Los directivos de Maple veían una manera diferente de superar el problema de llevar la energía de la boca del pozo al consumidor: construir una usina generadora de electricidad alimentada a gas en Aguaytía y tender líneas de transmisión a través de los Andes, una alternativa que costaría mucho menos que un gasoducto.

En 1993, Maple venció a otras compañías en subasta pública y ganó una concesión de 30 años para desarrollar y comercializar el yacimiento de gas de Aguaytía. Tan pronto como los contratos fueron firmados, a comienzos de 1994, y mucho antes de tener garantizado el financiamiento del proyecto, Maple comenzó a planear su construcción.

Lo primero que hizo Maple después de ganar la concesión fue verificar los resultados de los pozos perforados 33 años antes en Aguaytía. Jorge Meza, un comandante retirado de las fuerzas especiales del Perú, fue contratado para organizar un equipo de seguridad para proteger al personal que iba a trabajar en el área del proyecto. Aunque el gobierno peruano había hecho en aquel entonces sustanciales progresos en el control de la guerrilla y de los traficantes de drogas, la seguridad era todavía un problema real.

"Era todavía un área de alto riesgo a causa de la subversión", recuerda César Valderrama, gerente de operaciones en el área de Maple Gas. "Prácticamente teníamos un regimiento de infantes de marina en el pozo. Parecía un campo de batalla".

Meza y otros recomendaron asimismo un programa de acción comunitaria para desarrollar una relación de largo plazo con los vecinos de los múltiples sitios del proyecto, evitando así oposición local que pudiera atrasar la construcción. Maple envió equipos médicos a las aldeas cercanas para vacunar a los niños y enseñarles higiene, y la compa³ía auspició programas con las escuelas locales.

BUSCANDO INVERSORES

Los ensayos de los pozos resultaron positivos: había suficiente gas para alimentar una nueva planta de 155.000 kilovatios, como tambié la planta existente en Pucallpa, de 20.000 kilovatios, durante al menos 28 años. Además, los líquidos de gas podían ser convertidos en gas para cocinar y gasolinas para generar ingresos adicionales. Maple tenía ahora un proyecto de gas y electricidad "viable" para venderlo a potenciales inversores. Pero los inversores seguían escépticos, particularmente cuando consideraban las condiciones en el Perú.

Sin embargo a medida que pasaron los meses, la solidez de la propuesta de Maple se hizo aparente. En 1996, la compañía había amalgamado un grupo de inversores de capital y de bancos dispuestos a comprometer un total de US$254 millones para el proyecto, incluyendo al BID con un préstamo de US$60 millones. El arreglo de financiación innovó en esa esfera y fue elogiado por expertos en financiamiento internacional de proyectos.

La construcción comenzó en agosto de 1996 y debía estar completada en sólo 18 meses. Los constructores pagarían fuertes multas por cada día de demora. La empresa contrató unos 2.200 obreros. Las condiciones eran muy duras: elevada humedad, temperaturas de hasta 45 grados, tarántulas y serpientes venenosas, frecuentes tormentas que sepultaban camiones y equipos en lodo.

"Uno se resfría con el aire acondicionado o tiene problemas estomacales por el agua, o ambas cosas", dice Beat Naef, gerente de proyecto de Asea Brown Boveri, una firma sueco-suiza que conquistó el contrato de ejecución de todo el proyecto excepto la perforación de los pozos de gas.

La planificación tuvo que ser especialmente meticulosa debido a las tremendas complicaciones del aspecto logístico. Si todos los gigantescos generadores, transformadores y las demás piezas de equipo pesado y maquinaria no estaban completados y despachados a tiempo, no podrín hacer la travesía de 4.000 kilómetros por el Amazonas y el Ucayali hasta Pucallpa antes de que las aguas bajaran a niveles innavegables.

El equipo comenzó a llegar en enero de 1997. "Descargamos el embarque final el último día que el puerto de Pucallpa estuvo abierto", recuerda Valderrama.

Ahora los generadores de 122 toneladas de peso, los transformadores de 86 toneladas y el resto del equipo debían ser izados de las barcazas y cargados en camiones para la etapa final del viaje a Aguaytía. De esa tarea se encargó una grúa de 140 toneladas, traío en seis piezas desde Lima, una travesía de 785 kilómetros que llevó cuatro días a los camiones.

Un camión remolque de 10 ejes y 60 ruedas--que pesaba 36 toneladas-- fue traido para transportar los componentes más pesados a los diversos sitios. Una firma de ingeniería civil estadounidense fue contratada para reforzar los 12 puentes existentes en los 164 kilómetros del camino entre Pucallpa y Aguaytía. Donde resultó muy costoso el trabajo de reforzar el puente, se construyeron desvíos adecuados. Llevó una semana transportar hasta Aguaytía cada uno de los cargamentos, avanzando a penosos tres kilómetros por hora. Los costos de transporte por camión sumaron US$3 millones.

"Si uno tiene una carga pesada en el camión y empieza a llover, hay que esperar horas después que deja de llover para que el camino se seque antes poder seguir la marcha", dice Naef. Unos 300 kilómetros de cañerías para el gas y 400 kilómetros de cables de transmisión de electricidad fueron llevados por caminos existentes para minimizar el impacto ambiental. Maple despachó un equipo de arqueólogos para evitar perturbar sitios importantes al tender las lineas de transmisión a través de los Andes. Esas y otras medidas de protección ambiental agregaron US$10 millones al costo del proyecto.

La extracción de gas y la operación de una de las dos turbinas de la usina de Aguaytía comenzaban este marzo. Se esperaba que todo estuviese en plena marcha comercial hacia el 1 de abril.

"Los directivos de Maple Gas tuvieron gran tenacidad para vender este proyecto a los inversores", dice Valderrama. "La mayoría tenían reservas. Aguaytía fue una de las primeras grandes inversiones privadas en el Perú".

Mucho ha cambiado en el Perú desde que Maple Gas entró en escena. El país ha consolidado amplias reformas económicas y se ha convertido en un imán para inversores. En 1997, la inflación bajó al 7 por ciento y la inversión foránea directa llegó a US$7.000 millones, cuatro veces el nivel de 1993.

El proyecto de Aguaytía parece ahora una magnífica inversión, no la riesgosa aventura que suponía hace cinco años. "Se ha convertido en un ejemplo para que otras compañías lo sigan", apunta Valderrama.

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