La zanahoria versus el garrote

El complicado arte de motivar a los empleados públicos con presupuestos limitados

Por Paul Constance

“Ustedes hacen como que trabajan y yo hago como que les pago”. Esta frase, que el folklore burocrático pone en boca de un ministro de trabajo latinoamericano cuando se dirigía a los líderes de un sindicato de empleados estatales, resume la deprimente realidad de las relaciones entre jefes y empleados de muchos organismos públicos de la región.

Asimismo, pone de relieve una de las cuestiones más desesperantes que enfrenta el sector público en general: cómo motivar y recompensar el buen desempeño de los empleados públicos. El sector privado ha tenido siempre una variedad de incentivos positivos y negativos para motivar a sus empleados, como individuos o en equipo. Entre los incentivos positivos se cuentan el pago de bonificaciones, la obtención de acciones de la empresa a cotizaciones favorables, obsequios y promociones. Los negativos giran en torno a la amenaza de despido.

Pero las empresas públicas raramente tienen la opción de recurrir a esos métodos. Las recompensas financieras están fuera de cuestión porque la mayoría de los gobiernos utilizan un sistema rígido, basado en el escalafón, para determinar la remuneración en todo el sector público. En muchos países se efectúan evaluaciones anuales de los empleados públicos pero los buenos resultados no repercuten en el salario o la promoción de los afectados, salvo raras excepciones. Además, en la mayor parte de los casos, las leyes hacen muy difícil despedir a un empleado público cuyo trabajo sea deficiente. En gran parte de América Latina, la inamobilidad es artículo de fe entre los sindicatos de empleados públicos.

Barricadas. Mario Waissbluth, director ejecutivo de la firma consultora chilena Invertec IGT, especializa en el sector público, ve la inamobilidad como uno de los grandes obstáculos ante el progreso. “Es virtualmente imposible mejorar la gestión de una institución pública, más allá de lo cosmético, si un funcionario tiene la plena certeza de que no le va a pasar nada si no hace su trabajo”, explica. Muchos otros expertos en gestión están de acuerdo.

Pero Javier Etcheberry, titular del Servicio de Impuestos Internos de Chile, ve las cosas de otra manera. Según él, las leyes hacen difícil pero no imposible el despedir a un empleado. El problema, cree, es que la mayoría de los supervisores prefieren no aplicar la ley. Cita como ejemplo las evaluaciones de trabajo obligatorias a las que se someten los funcionarios chilenos una vez al año. En su departamento, sus empleados reciben cuatro tipos de grado. Los que reciben el grado más bajo pueden ser despedidos en el acto, así como los que reciben el tercer grado por dos años seguidos. El problema, según su criterio, es que muchos directivos llegan a la conclusión de que “es más fácil dar a todos el grado más alto y evitar problemas con los sindicatos”. Etcheberry dice que el SII ha despedido a más empleados —en su mayoría por corrupción— que cualquier otro organismo público en Chile. Cada uno de esos despidos fueron denunciados por el sindicato y a menudo el SII tuvo que acudir a los tribunales para defender su decisión. Pero Etcheberry asegura que sus empleados han apoyado casi todos los despidos por una simple razón. “Descubrimos que si decíamos abiertamente cuáles eran las razones para despedir a un empleado, si pedíamos a todos los supervisores que se reunieran con su personal y les explicaran porqué alguien había sido despedido, la opinión de los empleados se volvía enseguida a nuestro favor”, relató. “Cuando escuchaban los detalles del caso, los empleados decían ‘¡Dios mío! ¡Por qué no echaron antes a esa persona!’”

Que no falten los elogios. No obstante, la administración pública chilena no recurre exclusivamente a incentivos negativos. Todo lo contrario. Desde 1998, todos los empleados públicos han tenido acceso a un sistema de incentivos salariales sin precedentes en América Latina. Cada empleado se somete a una evaluación anual y se le clasifica en una categoría superior, intermedia o inferior en base a un criterio preestablecido. (La evaluación empleada por el SII, descrita anteriormente, coexiste con este sistema). Los empleados clasificados en la categoría superior reciben un aumento salarial de cuatro por ciento al año siguiente, además y por encima de cualquier otro incremento general. Los clasificados en la categoría intermedia reciben un dos por ciento de aumento. Los clasificados en la categoría inferior no reciben nada.

Aunque este sistema parece ser muy popular con los empleados públicos, los sindicatos lo han calificado de arbitrario. “Estamos de acuerdo en que se debe evaluar y diferenciar lo bueno y lo malo”, asegura Eduardo Saavedra, presidente de la Asociación de Fiscalizadores del SII. “Pero muy a menudo los que reciben la mejor clasificación son los amigos de los jefes y los chupamedias, y eso nos parece perverso”. Por su parte, Etcheberry replica que todos los empleados tienen el derecho de apelar su evaluación ante una comisión independiente. Además, dice que es imposible eliminar por completo el elemento humano en un sistema de evaluación. “Se puede intentar evaluar de una manera objetiva con el uso de puntos y criterios detallados pero, en la última instancia, alguien tiene que emitir un juicio”.

Al parecer, algún tipo de juicio es infinitamente mejor que no hacer nada. Comentando las batallas libradas en su país, Uruguay, en torno a la cuestión de evaluaciones, el experto en relaciones laborales Juan Manuel Rodríguez concluía: “El no ofrecer estímulos al desempeño significa premiar el mal desempeño”.

Publicado: Marzo 2002