Alejandra Sepúlveda, del Registro Civil.

Un golpe de tímon

Las instituciones pœblicas no pueden mejorar sin gerentes de primera clase

Por Paul Constance

Dentro del sector privado se los conoce como expertos del turnaround, frase inglesa que significa giro y cambio de dirección. Son ejecutivos veteranos que, con un golpe de timón decisivo, son capaces de hacer que una empresa a la deriva tome rumbo hacia aguas prósperas.

Los accionistas están dispuestos a ofrecer cifras extravagantes en compensaciones a estos super-gerentes, además de darles los poderes dictatoriales que haga falta. Lo hacen convencidos de que, históricamente, las grandes organizaciones ni quieren ni pueden autorreformarse sin un líder fuerte con objetivos concretos y la experiencia necesaria para alcanzarlos. Según Rosana Costa, experta en gestión gerencial en el Instituto Libertad y Desarrollo de Santiago, Chile, esas cualidades son aún más importantes en el sector público. “El buen desempeño de un empleado en el sector público jamás va a tener un incentivo natural [basado en compensación] como en el sector privado”, explica. “De manera que en el sector público es absolutamente esencial tener jefes que desde arriba permanentemente obligen a mejorar la gestion y la eficiencia”.

Sin embargo, es sumamente raro encontrar este tipo de jefes al frente de los servicios públicos en América Latina. Con muy pocas excepciones, esos puestos se reparten como premios entre miembros del partido que llega al poder, sin tener en cuenta las calificaciones profesionales o la experiencia de quienes los reciben. No es raro encontrarse con un abogado al frente del ministerio de agricultura o con un arquitecto a cargo de los servicios sociales. Lo que cuenta es que ambos sean allegados del presidente.

Incluso los países que están tratando de profesionalizar la gestión gerencial en el sector público tienen problemas para atraer y retener a los ejecutivos brillantes. Parte del problema tiene que ver con las grandes limitaciones que encuentran la mayoría de los gobiernos a la hora de pagar a este tipo de empleados. En Estados Unidos, por ejemplo, el titular del Servicio de Impuestos Internos, con más de 100.000 empleados a su cargo y es responsible de una recaudación anual de más de 2.000.000.000.000 dólares, gana menos de 150.000 dólares por año. Un ejecutivo con responsabilidades comparables en una corporación privada de Estados Unidos podría fácilmente ganar cien veces más, incluyendo opciones para adquirir acciones a precio favorable y otros beneficios.

Javier Etcheberry, titular del fisco chileno.

Los gerentes públicos también deben soportar las singulares presiones que impone un trabajo en el gobierno. Esos puestos atraen un nivel de escrutinio en los medios de prensa y una presión política que la mayoría de los directivos en el sector privado jamás tienen que sufrir. Los directivos del sector público se encuentran también con un entorno de leyes y regulaciones laborales que pueden hacer extremadamente difícil el ejecutar cambios de fondo en un servicio. Mario Waissbluth, director ejecutivo de Invertec IGT, una consultora en Santiago especializada en el sector público, opina que “Ser gerente público en Chile es lo mismo que ser gerente de una empresa privada, pero con una mano atada a la espalda, descalzo, con bastante menos sueldo y con una mochila pesada en los hombros”.

Sin embargo Javier Etcheberry, un ex profesor y ejecutivo en el sector privado que ha dirigido el Servicio de Impuestos Internos (SII) de Chile desde 1990 (ver Antes de automatizar, es mejor simplificar), no ve tan mal las cosas. Etcheberry aceptó el puesto con el acuerdo de que tendría total libertad a la hora de elegir a su equipo ejecutivo. Además de contratar una firma de selección de personal, Etcheberry pidió permiso al Congreso para iniciar un sistema de compensaciones especiales para sus directivos basado en los resultados del trabajo de cada uno. Estos bonos han logrado reducir la diferencia en los ingresos de sus gerentes y los del sector privado a un 30 por ciento.

Sorprendentemente, el poderoso sindicato de auditores del SII estuvo de acuerdo con la propuesta. “Dieron su acuerdo como parte de una negociación en la que ambas partes hicieron concesiones”, relata Etcheberry. “Pero habla bien de ellos, porque demuestra que entendien que para que este servicio siga mejorando, necesitamos buenos jefes, bien pagados”.

Sin embargo, buenos salarios nunca serán una compensación suficiente a las presiones y frustraciones que estos directivos soportan al frente de un gran organismo público. Para dedicarse a esa labor se necesita un genuino altruismo y un fuerte sentido de vocación. Sólo los gobiernos que valoren estos atributos por encima de los intereses políticos podrán atraer para estos puestos candidatos de primer nivel.

Chile ofrece un ejemplo clarísimo de los dividendos que puede ofrecer esa estrategia. Etcheberry, por ejemplo, ha sido confirmado como director del SII por tres gobiernos consecutivos. Los últimos dos aparentemente consideraron que la continuidad de su gerencia valía más que la posibilidad de utilizar ese cargo para premiar algún correligionario. Alejandra Sepúlveda, cuyo perfil aparece en la página opuesta, ascendió el escalafón del Registro Civil de Chile durante siete años antes de ser nombrada directora. A comienzos de este año fue también confirmada en el cargo por el nuevo presidente de la nación.

Publicado: Marzo 2002