Antes de automatizar es mejor simplificar

Cómo el fisco chileno aprendió a hacer más con menos, convirtiéndose en modelo de prontitud y conveniencia

Por Paul Constance

Es cierto que muy pocos han tenido oportunidad de comprobar esa garantía, porque, según las estadísticas publicadas por el SII, un 99,6 por ciento de las personas que visitan el servicio son atendidas en menos de media hora. Además, gracias a una política agresiva de utilizar transacciones electrónicas, el número de personas que necesitan ir en persona a las oficinas del SII ha disminuido rápidamente. En 1999, un 88 por ciento de las empresas chilenas y un 25 por ciento de los ciudadanos utilizaron la Internet para declarar, procesar, corregir y pagar sus impuestos. (Un porcentaje mucho más alto que en Estados Unidos o en la mayoría de los países industrializados). Con más de 750.000 usuarios registrados con acceso codificado, la página del SII en Internet (www.sii.cl) es la más visitada en todo Chile.

La estrella de SII brilla también en otros campos. Entre 1990 y 2000, la evasión impositiva en Chile (incluyendo valor agregado, ingresos y otros impuestos) descendió del 33 al 24 por ciento, el porcentaje más bajo de América Latina. Durante el mismo período, el número de personas que declaran sus impuestos prácticamente se duplicó, alcanzando la cifra de 1.832.384.

Pero quizás lo más singular es que el SII logró hacer todo eso con solo 2.953 empleados, de los que sólo 1.021 se dedican a auditorías. Esto equivale a un empleado por cada 4.051 ciudadanos chilenos, un promedio que confiere al SII el honor de ser uno de los servicios impositivos más productivos del mundo. En comparación, los servicios impositivos de todos los países industrializados de Europa tienen un empleado por menos de cada millar de ciudadanos, según un estudio efectuado en 1999 por el fisco francés. Incluso en Estados Unidos, considerado el líder en automatización y eficiencia, existe un empleado por cada 2.657 ciudadanos, según ese mismo estudio.

Procedimientos obsoletos. Las cosas no fueron siempre así. En 1990, cuando el entonces presidente Patricio Aylwin nombró a Javier Etcheberry director del SII, las encuestas de opinión pública indicaban que este organismo estaba catalogado como el más costoso y lento de la administración pública. Etcheberry, que había trabajado como ejecutivo de la empresa privada durante años, advirtió alarmantes indicios de ineficiencia y duplicación en los procedimientos del SII.

"Yo empecé por preocuparme mucho más por la eficiencia del gasto, y de lo útil o inútil que eran los procedimientos que estaban haciendo los funcionarios", dijo Etcheberry en una reciente entrevista en la sede del SII en Santiago. "En lugar de aumentar los salarios y pedir al Congreso un incremento del presupuesto, me propuse demostrar que utilizando una estrategia más eficaz con la misma planilla y el mismo presupuesto se podían mejorar los resultados en la lucha contra la evasión impositiva".

Etcheberry comenzó por seleccionar a los 150 gerentes del SII en base a sus calificaciones (Vea Se busca: jefes tenaces y visionarios). Los diarios destacaron su decisión de contratar a una firma de buscadores de cerebros así como la de retener a algunos funcionarios competentes que habían ingresado al SII durante el régimen de Pinochet, en lugar de reemplazarlos a todos por simpatizantes del gobierno Aylwin. Por último, exigió a sus gerentes que examinaran mucho más rigurosamente la calidad de trabajo de todo su personal (Vea La zanahoria versus el garrote)

A pesar de que el departamento requería con urgencia una fuerte inversión en tecnología infórmática, Etcheberry decidió que primero sus gerentes debían realizar un análisis exhaustivo del sistema impositivo para identificar los procedimientos susceptibles de ser eliminados o simplificados sin violar las leyes. "Se gana mucho más eliminando un procedimiento que automatizándolo", explicó. "La gente solía pensar que todos estos problemas eran culpa de la ley, pero descubrimos que dentro de la misma ley podíamos hacer las cosas de maneras muy diferentes", agregó. "Y este fue el foco central de nuestra estrategia: ¿por qué tenemos que seguir haciéndo así las cosas? Inventemos una manera mejor".

Reingeniería radical. Este concepto de la "reingeniería" total de un servicio ha sido parte del credo gerencial del sector privado por muchos años. Pero cuando Etcheberry y sus gerentes la aplicaron al SII se toparon con una durísima resistencia por parte de empleados, contables profesionales y otros acostumbrados al status quo. Etcheberry cuenta que, durante la reorganización del departamento, el SII encontró todo tipo de obstáculos, incluyendo huelgas y juicios. Sin embargo, la reacción comenzó a ser diferente cuando los empleados se dieron cuenta de que, con la simplificación de los nuevos procedimientos, les resultaba más fácil cumplir bien con su trabajo.

En el proceso, Etcheberry se ganó aliados en el Congreso y desafió a los escépticos al enfrentar el problema de la corrupción y despedir a los empleados que no cumplían con las normas éticas del SII. En el transcurso de algunos meses, Etcheberry fue demostrando que el SII lograba una notable reducción en la evasión de impuestos sin aumentar los costos operativos de manera significativa.

Como consecuencia de esta nueva credibilidad, el SII entró en un "ciclo virtuoso", según Etcheberry. El Congreso y los responsables de los presupuestos, al ver que los recursos se iban a invertir con resultados productivos, estuvieron dispuestos a adjudicar más fondos para aumento de salarios e inversión en tecnología informática. A su vez, esas inversiones tuvieron un efecto positivo en la moral del personal del SII y el servicio a los clientes empezó a mejorar de manera notable. "Se produjo un cambio cultural entre los empleados", dijo Etcheberry, especialmente en el área de las evaluaciones del propio trabajo y del pago por incentivos. (Vea La zanahoria versus el garrote) ). A pesar de que algunos observadores piensan que la tecnología ha sido la clave del resurgimiento del SII, Etcheberry insiste en que los cambios culturales y de procedimiento, en combinación con la calidad de los gerentes, han representado las claves del giro que dio su departamento.

Hoy el SII está alentando a los contribuyentes chilenos a usar el Internet para un número creciente de sus servicios informatizados. Mediante el uso de un programa que garantiza autenticidad y seguridad, el departamento ha comenzado a efectuar algunas transacciones electrónicas que antes hubieran requerido la firma del contribuyente. "Nuestro objetivo es poner prácticamente toda la información pertinente en nuestro banco de datos para que los propios contribuyentes puedan acceder al mismo y verificar la exactitud de esa información", explicó. "Hasta esperamos que la gente llegue a cambiar parte de la información ofrecida, de acuerdo con las normas que se establezcan".

El SII ha lanzado asimismo un ambicioso plan para cumplir el compromiso del presidente Lagos de reducir, para finales del año 2005, la tasa de evasión fiscal de Chile en otros cuatro puntos porcentuales, hasta quedar en el 20 por ciento. Pero para eso Etcheberry necesitará contratar más auditores. "Hemos completado nuestra reestructuración y hemos hecho las mejoras más obvias", dijo. "Ahora nos hace falta más gente".

Publicado: Marzo 2002