Con frecuencia sucede que los encargados del seguimiento y control de proyectos se ven obligados a trabajar con mucha más información que la realmente necesaria para tomar decisiones claves, mientras al mismo tiempo carecen de la información crítica que realmente requerirían para tomarlas. Una cuidadosa selección de indicadores y la eficaz organización del monitoreo puede revertir esta situación fácilmente. En este capítulo se presentan las ventajas del monitoreo y los pasos necesarios para llevarlo a cabo.

• identifica fallas en el diseño y el plan de ejecución;
• establece si el proyecto se está realizando conforme al plan;
• examina continuamente los supuestos del proyecto, determinando así el riesgo de no cumplir con objetivos;
• determina la probabilidad de que se produzcan los componentes o productos en la forma planificada;
• verifica si los Componentes resultarán en el logro del Propósito;
• identifica problemas recurrentes que necesitan atención;
• recomienda cambios al plan de ejecución del proyecto;
• ayuda a identificar soluciones a problemas; y
• establece vínculos entre el desempeño de las operaciones en marcha y la futura asistencia del Banco al país.

1. Familiarizarse con el proyecto

Si el monitor del proyecto (profesional asignado de la Representación) no está familiarizado con el mismo, debe comenzar por conocer su contexto e historia. Para ello, el monitor debe:

• examinar los documentos del proyecto, incluyendo el marco lógico y los informes disponibles;
• entrevistar a los equipos/profesionales encargados del diseño y la administración del proyecto; y
• visitar el sitio del proyecto y entrevistar al personal del organismo ejecutor.

2. Determinar los requisitos de información de los involucrados

Es importante proporcionar la información correcta a los involucrados en el momento oportuno para asegurar que el monitoreo ayude a mejorar el desempeño del proyecto. Las personas que hacen tareas de monitoreo deben:

• identificar a los involucrados primarios y secundarios del monitoreo;
• aclarar, con el administrador de contraparte del proyecto y el supervisor correspondiente del Banco (o jefe del equipo del proyecto), quiénes deben recibir los informes de monitoreo y quiénes copias de éstos (si ésto se hace al principio, más tarde se evitarán dificultades de protocolo);
• establecer, con el jefe del equipo del proyecto, la frecuencia de presentación de los informes formales; y
• determinar, con el administrador de contraparte del proyecto, si los involucrados en el monitoreo tienen problemas o inquietudes que se deben incorporar.

3. Establecer un sistema de información gerencial (SIG)

Las necesidades de información sobre monitoreo se deben usar para estructurar un sistema de información gerencial (SIG) para el proyecto. Este proceso se simplificará si ya se ha preparado un marco lógico para el proyecto. Para que un SIG sea eficaz, la información recopilada debe:

• ser importante, en el sentido de que sea la información correcta;
• ser oportuna, en el sentido de que esté disponible en el momento en el que se necesita;
• ser de bajo costo de obtención;
• responder a cuestiones estratégicas del proyecto; y
• contribuir a perfeccionar las actividades de monitoreo, evaluación y de producción de informes especiales.

• identificar a los usuarios de la información;
• aclarar las necesidades de los usuarios;
• identificar los tipos de información prioritaria;
• vincular las necesidades y fuentes de información (o sea, determinar qué datos existentes se pueden usar y cuáles se deberán generar especialmente);
• establecer métodos apropiados para efectuar la recopilación de datos para satisfacer las necesidades de información del proyecto;
• identificar funciones y responsabilidades de los diversos responsables e interesados en la información;
• identificar los requisitos y formatos de los informes;
• identificar los recursos (humanos, financieros, tecnológicos) requeridos para hacer que el sistema de monitoreo sea confiable y creíble; y
• establecer procedimientos para el intercambio de información.

4. Informes para los involucrados/interesados en monitoreo

Los informes de monitoreo pueden ser formales o informales. La mayoría de los procedimientos a seguir para la presentación de informes ya existen en el Banco, y un buen monitor sabe que cuanto más pronto se puedan identificar y comunicar los problemas (incluso de manera informal), más fácil será resolverlos. Sin embargo, consideramos que la lista de verificación qe aparece más abajo puede ser útil para un responsable de monitoreo.

En general, los datos a recopilar para el monitoreo de un proyecto deben contribuir a responder a las siguientes preguntas:

• Las actividades, o insumos, del proyecto (desembolsos, fondos de contrapartida, cofinanciamiento, gerencia del proyecto, personal del proyecto, bienes y servicios)¿se están llevando a cabo en forma oportuna y eficaz en relación a sus costos?
• ¿Hasta qué punto siguen siendo válidos la justificación y los supuestos del proyecto, o se están transformando en riesgos que pueden afectar el progreso e impacto de desarrollo del proyecto?
• Los componentes, o productos, del proyecto (bienes, servicios, acciones de capacitación, medidas de política) ¿se están logrando tal como fueron planificados en cuanto a cantidad, calidad, tiempo y costo?
• ¿Hasta qué punto está cumpliendo el prestatario con las cláusulas del contrato?
• ¿Hasta qué punto es probable que el proyecto alcance sus objetivos de desarrollo en función de la continua validez de su justificación y la verificación del cumplimiento de los supuestos?

Aunque el formato puede cambiar con el tiempo, el ISDP está diseñado para seguir el estado de las actividades/componentes, cláusulas sobre el cumplimiento por el prestatario, supuestos/riesgos, y la probabilidad de que se alcancen los objetivos de desempeño. Independientemente del formato, es importante que la información sea:

• oportuna;
• lo más sucinta posible y que transmita la información esencial a sus usuarios;
• de calidad técnica adecuada en cuanto a contenido, presentación, credibilidad y orientación para la acción.

5. Intervenciones de monitoreo para mejorar el desempeño de los proyectos

Hasta ahora hemos mencionado dos actores en el monitoreo de los proyectos: el Administrador de contraparte del proyecto y la Representación. Sin embargo, puede haber casos en los que, además de estos actores, se requiera asistencia especializada para efectuar el monitoreo. El cuadro siguiente muestra algunos ejemplos de dichos casos. Los mismos dejan claro que las personas que hacen el monitoreo no son simplemente recopiladores y comunicadores pasivos de información. Deben además decidir cuando es necesario contar con especialistas en evaluación que puedan respaldar sus acciones de monitoreo. Estos servicios especializados se proporcionan, ya sea directa o indirectamente, por medio de las funciones consultivas de EVO, que puede así aportar su experiencia y conocimiento a la administración del Banco. En otras ocasiones, EVO puede programar, a solicitud, actividades especiales de monitoreo para contribuir a la administración de proyectos a través de informes especiales de monitoreo (menos formales) o evaluaciones operativas o de ejecución (más formales).

Independientemente de la modalidad de evaluación adoptada, lo fundamental (tratándose de proyectos en ejecución) es que los evaluadores y los agentes de monitoreo conviertan, al corto plazo, sus recomendaciones en acciones apropiadas.

De los diversos instrumentos que pueden ser usados para identificar y resolver problemas de desempeño de ejecución de los proyectos, dos procedimientos de evaluación formal (mencionados en la tabla) son particularmente útiles:

a. Evaluación de monitoreo

Este instrumento permite analizar posibles problemas de diseño. Se trata de lograr que los involucrados en el proyecto participen en un taller intensivo para examinar y reformular el diseño del proyecto. El marco lógico, acompañado de las técnicas de análisis de involucrados, árbol de problemas, selección de estrategias y diseños específicos es la herramienta principal para volver a analizar la problemática, los involucrados, los objetivos del proyecto y sus datos del año base, indicadores y supuestos. Asimismo, también es evidente que en este ejercicio deben participar especialistas en análisis económico, financiero y técnico.

Descubierto un serio problema de diseño, cuanto más pronto se efectúe esta evaluación, mejor, ya que no se desperdician tiempo y recursos tratando de ejecutar un diseño deficiente.

b. Evaluación intermedia

La evaluación intermedia se puede hacer en cualquier momento durante la ejecución del proyecto. Suele usarse para analizar más a fondo los problemas de ejecución, o para ayudar a tomar decisiones sobre la programación del proyecto. En el Capítulo VI se describen los requisitos y métodos que se incorporan en estas evaluaciones. El marco de trabajo utilizado para las evaluaciones operativas es importante y se presenta en el Capítulo V. Los asuntos examinados en una evaluación intermedia dependen de las razones para efectuar dicha evaluación, pero suelen seguir en un esquema genérico. En el Cuadro 12 se muestra el esquema de un informe para una evaluación intermedia.

[TOPE]